Definiciones de organización horizontal, según diferentes autores:
A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequeña rebelión de vez en cuando es algo saludable)
Thomas Jefferson, Letter to Madison
La gestión horizontal es un método transfuncional de gestión donde la mano visible del director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor añadido desaparece.
Para Keen y Knapp la organización horizontal se basa en:
- Agrupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio, en lugar de hacerlo en torno a las funciones.
- Eliminación de niveles de supervisión.
- Determinación del desempeño y del servicio a partir de los clientes.
- Información y entrenamiento para todos los empleados.
- Maximización de los contactos, mediante la construcción de relaciones basadas en la confianza y la comunicación.
Frank Ostroff, se refiere fundamentalmente al término “organización horizontal”, como aquélla que implica menos niveles jerárquicos, es decir una organización con una jerarquía muy “chafada” o plana. Que dispone de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.
Para Ostroff: Toda organización horizontal está construida sobre dos elementos básicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una dirección orientada hacia procesos.
Para John Quinton, se basa en seis etapas:
§ Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos básicos.
§ Fase 2. Trasladar el "poder" sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder.
§ Fase 3. Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.
§ Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas.
§ Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo.
§ Fase 6. Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la información y la claridad en los objetivos y estrategias.
Características
- Las organizaciones horizontales se caracterizan porque la dirección es por procesos, no por tareas.
- En estas organizaciones el flujo de trabajo se organiza en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa. Se reduce la jerarquía y de esta forma se consigue disminuir al máximo el número de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
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- En este modelo se gestionan equipos, no personas. Mediante los equipos se suelen conseguir mejores resultados que los que consiguen los individuos, porque cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista.
- En las organizaciones horizontales es básico que el flujo de trabajo se lleve a cabo mediante un equipo, no mediante la realización de tareas por individuos. Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre sí:
ü Asignando a un líder o equipo de líderes para que se pongan al frente del proceso clave.
ü Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
ü Estableciendo sistemas de medición para cada proceso.
ü Creando foros que abarquen todo el ámbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados.
- Los sistemas de información facilitan la integración horizontal. El acceso instantáneo a la información en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la actuación, apoyar la gestión efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la información necesaria para la mejora continua. La información juega un papel esencial en la gestión horizontal como fuente de competitividad empresarial.
- Variedad de competencias. Cuánto más amplio es el número de capacidades y competencias que cada persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor será la capacidad de resolución de problemas del equipo.
- Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como de funciones de apoyo reúnen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el éxito y creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologías de la información o el empowerment formarán, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama.
- Autogestión de equipos. La mayoría de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe como mejorarlo.
Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formación, información y motivación necesarias para valorar y modificar el cuándo, cómo y con quién realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe también recaer la gestión.
Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales
Organización tradicional | Organización Horizontal |
El trabajo se divide en funciones, departamentos y tareas. | El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades de los empleados con las necesidades de clientes y proveedores. |
La unidad base de consecución de resultados: la persona y su trabajo | La unidad base de consecución de objetivos es mediante procesos de negocio o flujos de trabajo. |
Función del directivo: asignar tareas adecuadas, medir, evaluar, controlar y premiar resultados. | Los equipos asumen la responsabilidad de gestión (sistemas de equipos jerárquicos). Objetivo del directivo: mejora continua de resultados |
Principal ventaja: la excelencia funcional Principal defecto: la coordinación entre tareas, departamentos y funciones. | La información y la formación: se proporcionan para generar determinados resultados Perfil del profesional: capaz de realizar múltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los resultados de equipo. |
A modo de resumen, se puede decir que las organizaciones horizontales se caracterizan por:
- Organización entorno a los procesos (no a las tareas)
- Reducción de la jerarquía
- Asignación de las responsabilidades a una persona ó a un grupo
- Objetivos en base a resultados y satisfacción cliente
- Equipos, no personas
- Tendencia a que los equipos se autogestionen
- Variedad de competencias
- Formación enfocada a la obtención de resultados
- Mayor colaboración con proveedores y clientes
- Sistemas de retribución por conocimientos y recompensa al equipo
Entre otras empresas destacamos las siguientes empresas como empresas que siguen el modelo horizontal:
En la anterior URL se puede ver su organigrama, en este solo hay 3 niveles de jerarquía, tal como muestran los colores.
- ThyssenKrupp; su URL es la siguiente:
Ejemplo: Gestión de suministros de Motorola Government Electronics Group:
A continuación he añadido una URL interesante sobre la tendencia de las empresas a las organizaciones abiertas, muy relacionado con el tema tratado en esta práctica.
Dentro de las organizaciones horizontales encontramos diferentes formas organizativas, de las cuales paso a describir la adhocrática y la virtual.
Definiciones de organización adhocrática, según diferentes autores:
T. Peters y R. Waterman, remarcan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, reside en la existencia de grupos no muy grandes de trabajo, los cuales tienen una gran flexibilidad organización.
Alvin Toffler y Warren Bennis, definen la adhocracia como un modo de vida de la empresa, que va más allá de la existencia de pequeños grupos internos, y que le permiten amoldarse con rapidez y flexibilidad a un entorno cambiante y complejo.
Mintzberg, caracteriza la “adhocracia”, señalando que muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente el de unidad de mando.
En la adhocracia abundan líneas gerenciales intermedias (funcionales, integradores o de proyectos). La función gerencial intermedia está más emparentada con las condiciones del líder de proyectos, quien está orientado a alentar el ajuste mutuo entre los miembros del equipo responsable de los mismos. Su capacidad de enlace y negociación los diferencia de los gerentes jerárquicos tradicionales, ya que no dan órdenes por supervisión directa, sino que coordinan el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades funcionales.
Características de las organizaciones adhocráticas
Son muy flexibles, donde la autoridad se está trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, mediante las comunicaciones informales e interacción de expertos.
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados
En la adhocracia los expertos están dispersos por toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad está dispersa. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada.
Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos.
La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba sino más bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos.
A continuación encontramos dos tablas en las que se comparan aspectos en diferentes modelos organizacionales:
Características de las organizaciones adhocráticas:
- Pretende responder a nuevas demandas que requieren cierta innovación.
- Centralización baja (Las decisiones sobre las cuestiones a tratar las toman los equipos implicados.)
- Complejidad horizontal alta:
§ Alta especialización de los miembros.
§ Nivel de formación elevado.
§ Naturaleza compleja de los problemas.
§ Agrupaciones flexibles: equipos multidisciplinares de proyectos en función de las demandas.
- Formalización baja:
§ La formalización limita la innovación.
- Operan en ambientes dinámicos y complejos.
- Se trata de organizaciones jóvenes.
Ejemplo de organización adhocrática:
- SENER (http://www.sener.es/)
- Xerox (http://www.xerox.es/)
Las dos organizaciones siguen un modelo de adhocrático de organización industrial horizontal, caracterizados por las características mencionadas anteriormente.
Reflexión personal:
Actualmente el mundo en el que vivimos cada día es más pequeño, el trabajo puede surgir en cualquier parte del mundo y eso implica, en la gran mayoría de las empresas, que lo que se diseña aquí, se fabrica allí, se monta allá y se usa en otro lugar. Con las organizaciones acaba sucediendo un poco lo mismo. Es más que frecuente que las empresas dispongan de varias líneas de productos, de negocios o que simplemente tengan diferentes proyectos entre manos. La organización piramidal, tradicional y rígida, aporta muy poca flexibilidad al tipo, complejidad, naturaleza y ritmo de los proyectos actuales.
Una organización horizontal basada en los procesos de negocio, permite que la organización sea más flexible, más ágil y al final de un mejor servicio. Esto implica que ya no es suficiente con tener buenos profesionales en los estadios superiores de la organización; sino que se deben tener en todo el tejido de la misma, para poder crear equipos multidisciplinares con profesionales cualificados capaces de tomar decisiones sin depender de estadios superiores. Lo que se pretende es que las decisiones sean tomadas por los que más saben del tema.
Una organización debe plantearse si la flexibilidad y agilidad de la horizontalidad compensa económicamente con los costes en que incurre una empresa en formación continua y búsqueda de buenos profesionales y los salarios que éstos puedan pretender. A mi modo de ver, el mercado y los tiempos no sólo aconsejan, sino que casi exigen que las organizaciones estés dispuestas de forma horizontal, que sea capaces de reaccionar en tiempo mínimo, dar soluciones y tomar decisiones en tiempo real.
En definitiva, y ya para acabar, creo que la organización horizontal, des de el punto de vista de los proyectos, servicios y clientes es lo que demanda el mercado. Las jerarquización estricta, la verticalidad, etc….hacen un efecto cuello de botella en la toma de decisiones y pueden carecer de información que se haya perdido por el camino.
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